Prof. Dr. Jutta Rump - Employability

Jutta Rump: Wir haben zunehmend, dass Menschen sagen: ganz ernsthaft, wenn das alles so schnell ist, wenn Veränderung ein Normalzustand ist, dann habe ich das Gefühl, mir rinnt die Zeit durch die Finger. Und wenn mir die Zeit durch die Finger rinnt und ich das Gefühl habe, ich bin der Hamster im Rad und ich bin nur noch damit beschäftigt, hier nicht aus der Kurve zu fliegen, dann habe ich doch das grundlegende Bedürfnis, souveräner und selbstbestimmter mit meiner Zeit umzugehen und auch je nach Situation meine Arbeitszeit zu reduzieren. So, und jetzt merkst du, wenn du merkst ja, wie das in dieser Gesellschaft gerade greift, wenn du dir das anschaust, dann ist das diametral konträr. Du hast hier auf der einen Seite musst du alle Zeitreserven heben, damit du deine straffe Personaldecke demografisch irgendwie in den Griff kriegst und auf der anderen Seite hast du genau das Gegenteil. Und das...Ich habe bisher noch keinen Weg und wir haben im Projekt keinen Weg gefunden, um das zusammenzukriegen.

Intro: leadgut, Inspiration für Führungskräfte.

Tobias Kirchhoff: Herzlich willkommen bei leadgut, dem Management-Podcast von TÜV Rheinland. Ich bin Tobias Kirchhoff und gemeinsam mit meinen Gäsetn bespreche und hinterfrage ich aktuelle Leadership-Konzepte und-Ideen. Die deutsche Sprache ist von Anglizismen durchzogen. Das beginnt bei der Jugendsprache. Dort gibt es Begriffe wie Lost, Crinch oder Smash, zieht sich durch den alltäglichen Sprachgebrauch. Wir alle googeln, performen oder chillen. Und auch die Begrifflichkeiten im Arbeitsumfeld werden immer spannender. Da spricht man von der Work Life Balance, von Lifelong Learning, von Mental Health. Und über allem thront der Begriff der Employability.

Tobias Kirchhoff: Wie möchten Sie jetzt angesprochen werden, Frau Professor? Frau Doktor?

Jutta Rump: Also, Frau Rump wäre okay. Ja, wir können uns auch duzen. Auch das ist durchaus eine Möglichkeit. Das würde ich sozusagen hier einfach mal auf den Tisch legen. Das hat viel damit zu tun, dass wir im Institut seit Anbeginn schon auch dieses Mindset von New Work leben. Ja, das heißt, wir leben diese Hierarchiefreiheit mehr oder weniger. Ich meine weniger, sage ich auch deshalb, weil wir natürlich Teil einer Hochschule sind und eine Hochschule ja eigentlich sui generis sehr hierarchisch ist. Aber nichtsdestotrotz, wir versuchen schon, auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten, hierarchiefrei miteinander zu arbeiten. Und das bedeutet, dass man auf alle Symbole, die Hierarchie widerspiegeln, auch verzichtet. Und so werden bei uns Titel nicht gelebt.

Tobias Kirchhoff: Gut, dann nehme ich das mal an. Hallo Jutta, ich bin Tobias. Und dann steigen wir mal ein. Wir werden ja heute über das Thema Employability sprechen. Mal gucken, wo es uns hinführt. Und ja, ihr hört das schon. Ich habe heute zum Thema Employability, ich sage mal die Koryphäe hier, Wenn es einer weiß, was es ist, dann sie und ihr habt es auch gerade gehört. Ich habe die große Ehre, dass sie sagt, wir können uns auch duzen. Ja, bei mir ist heute und jetzt noch mal offiziell Professor Dr. Jutta Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability "IBE" von der Hochschule Ludwigshafen. Und ich habe mal nachgeschaut, sie ist einer der 40 führenden HR-Köpfe im Land. Das Personalmagazin hat 2021 über Sie geschrieben "Sie gehört zu den wichtigsten Arbeitsweltforschenden. Sobald es um Personalfragen geht, die von öffentlichem Interesse sind, ziehen alle Professorin Dr. Jutta Rump zu Rate." Und das machen wir jetzt heute auch. Herzlich willkommen! Schön, dass du da bist.

Jutta Rump: Ja, vielen Dank für die Einladung, Tobias. Darf ich vielleicht eine Kleinigkeit, eine kleine Anmerkung machen? Deine Anmoderation war sehr wertschätzend und da danke ich dir dafür. Aber in gewisser Weise zeigt sie so eine Art von Hierarchie. Also wenn wir über New Work reden. Mach es einfacher. Ja, also das einfach nur mal, da habe ich so gedacht, als du es gesagt hast, habe ich gedacht, Hm, hier kommt irgendwie wieder ein Gefälle ins Gespräch rein und das ist nicht nötig.

Tobias Kirchhoff: Mir geht es weniger ums Gefälle, sondern eher auch zu zeigen oder unseren Hörern zu sagen, wenn wir heute über Employability sprechen, ein Begriff, der von vielen Menschen fast schon besetzt wird, und da wissen wir nicht manchmal, ob es richtig oder falsch ist, sondern dass wir hier mit dir jemanden haben, der sich seit Jahren in Forschung aber auch in Praxis damit beschäftigt. Darum geht es mir, aber ich nehme das sehr, sehr gerne mit. So soll es auch gar nicht rüberkommen.

Jutta Rump: Ja, ja, und ich meine, das stimmt schon. Also dieses Thema Employability beschäftigt mich seit Anbeginn meiner wissenschaftlichen Laufbahn und das ist mittlerweile 23 Jahre und ist wie ein roter Faden dadurch. Und wenn man sich so immer damit beschäftigt und das auch der rote Faden ist, dann kennt man glaube ich viele Facetten dieses Themas.

Tobias Kirchhoff: Und damit würde ich auch ganz gerne anfangen. Employability, die Beschäftigungsfähigkeit in der Übersetzung, was ist das?

Jutta Rump: Also Employability, übersetzt mit Beschäftigungsfähigkeit bedeutet, dass man kontinuierlich an drei wesentlichen Elementen arbeitet. Das eine ist natürlich die Kompetenzen und die Qualifikationen, die man hat, dass man die immer auf einem aktuellen Stand hält, in der Eigenverantwortung, aber auch natürlich in der Arbeitgeberverantwortung. Das sind also zwei Schultern, die sich damit auch beschäftigen. Das zweite, was eben auch zur Beschäftigungsfähigkeit gehört, ist die Thematik des "In Balance Bleibens". Gesundheit, Wohlfühlen. Also was nützt es, wenn ich es im Kopf habe und in der Befähigung habe, aber nicht in der Lage bin, gesundheitlich, mental oder auch körperlich dort die PS auf die Straße zu bringen? Es ist ebenfalls ein wesentlicher Aspekt und der dritte, der zu der Beschäftigungsfähigkeit auch zählt, das ist dann wahrscheinlich eher die Bereitschaft, Motivation und Identifikation und wir zahlen insbesondere im Kontext des Employability-Begriffes auf die Identifikation ein. Also Identifikation mit der Arbeit, dem Arbeitgeber und dem Team, um nur drei Facetten zu nennen, sind sehr, sehr wichtig. Dass auch in diesem Falle Menschen die PS auf die Straße bringen, sowohl von ihrer Kompetenz, und gehen wir jetzt mal davon aus, die Menschen sind auch gesund für das was es zu tun gilt, dann entscheidet am Ende des Tages wirklich die Motivation und die Identifikation, ob ich es wirklich tue. Und so gesehen haben wir hier so einen Dreiklang, der die Employability ausmacht und damit auch die Plattform bietet für das Employability Managementkonzept, also das, was Arbeitgeber dann in diesem Zusammenhang Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen anbieten sollten. Bleibt ja eigentlich nur noch in diesem Zusammenhang eine letzte Anmerkung zu machen, Beschäftigungsfähigkeit, Employability, ist nicht nur Arbeitgeberverantwortung, sondern auch Eigenverantwortung. Es ist mein Vermögenwert, zwischen meinen beiden Ohren und vom Scheitel bis zur Sohle, und es ist auch mein Sicherungsanker der Zukunft.

Tobias Kirchhoff: Ja, ich würde tatsächlich noch einen Schritt zurückgehen. Du hast gerade gesagt, du beschäftigst Dich seit 23 Jahren mit diesem Thema. Warum Ist das immer noch so aktuell? Oder wird es gerade wieder aktuell?

Jutta Rump: Also als wir das erste Mal mit diesem Thema losgelaufen sind, das war Ende der 90er, Anfang der 2000er. Erinnerst du dich? Da hatten wir schon auch eine starke Wirtschaftskrise. Das war beispielsweise diese IT-Blase, die erste, die, die hochgekommen ist. Und in diesem Zusammenhang gab es große wirtschaftliche Umbruchprozesse. Und die waren immer damit verbunden, dass es auch große Veränderungsprozesse im Kontext Personal. Also dieses Thema wurde zu Beginn sehr stark aus der Krisenthematik getrieben, hatte dann in den darauffolgenden Jahren einen Höhenflug, proaktiv, weil man festgestellt hat, vor dem Hintergrund der Megatrends, die immer mehr in den Fokus gerückt sind, dass es vor allen Dingen auch darauf ankommt, dass man beschäftigungsfähige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hat, auch in diesem Dreiklang. Ist dann aber in der ökonomischen Partymentalität zwischen 2010 und 2019, ich will nicht sagen in der Versenkung verschwunden, aber es hatte nicht mehr diese Aufmerksamkeit. Und mit der digitalen Transformation, die wir so, so ab 2015, 2016, 2017 im Kontext auch von agilen Arbeitsmodellen, dass man gesagt hat Mensch, die Arbeitswelt wird im Rahmen der digitalen Transformation für die industrielle Revolution ganz anders aussehen, da hat man sich dieses Themas wieder erinnert und hat gesagt Mensch, da müssen wir jetzt wieder rein. Und dann kam natürlich der große Booster. Nämlich angefangen mit der Coronakrise, die ja nun wirklich in der Arbeitswelt extrem viel in Veränderung gebracht hat, in hoher Geschwindigkeit. Und da hat dieses Thema nochmals einen richtigen Rückenwind bekommen, sodass es im Moment eines der Topthemen ist.

Tobias Kirchhoff: Ich würde gerne noch mal auf diesen aktuellen Bezug weniger Corona als vielmehr Digitalisierung eingehen. Ich habe bei Dir gelesen, Du sprichst dann von der Polarisierung der Arbeit. Kannst du da vielleicht kurz darauf eingehen, was ihr damit meint?

Jutta Rump: Ja, das geht insbesondere um Beschäftigungseffekte. Wir gehen im Moment davon aus, dass Digitalisierung und digitale Transformation dazu beiträgt, dass wir natürlich eine weiterhin sehr stark steigende Automatisierung haben, eine Standardisierung haben. Und wir reden auch in diesem Zusammenhang von den sogenannten Substitutionseffekten oder Simplifizierungseffekten. Das bedeutet, dass Kollege Algorithmus, Kolleg Roboter und Kollegin Künstliche Intelligenz zunehmend natürlich Tätigkeiten übernehmen. Das ist vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung aber auch ein positiver Effekt, weil es ein bisschen Druck wegnimmt. Aber es bedeutet gerade für die mittleren Qualifikationen, dass genau sie davon betroffen sein werden, ein Teil ihrer Tätigkeit durch die Technologie quasi übernommen wird. Und es wird eben nicht unbedingt im einfachen Bereich, im Basic Workbereich stattfinden oder im High Skill Bereich, also im hochqualifikatorischen Bereich, sondern wir gehen davon aus, dass es vor allen Dingen im mittleren Segment stattfinden wird. Das ist für eine Gesellschaft eine sehr große Herausforderung, insbesondere weil die Kultur unserer Gesellschaft und auch unseres Arbeitsmarktes auch damit verknüpft ist, dass wir unsere Wertigkeit aus unserer Berufsausbildung auch heraushole. Und gerade so das mittlere Segment, also Menschen, die eine abgeschlossene Berufsausbildung haben, die bis zu diesem Zeitpunkt auch immer darauf geachtet haben, dieses Wissen aktuell zu halten und die Kompetenzen aktuell zu halten und dann von diesem Effekt betroffen zu sein, führt dazu, dass Menschen dann sehr stark verunsichert sind, orientierungslos sind. Und letztendlich haben wir ja genug Arbeit für alle. So ist das ja nicht. Aber es ist immer verbunden dann mit harten qualifikatorischen Anpassungsprozessen, teilweise mit Wechsel von Berufen, vielleicht auch Wechsel von Standorten. Also es ist immer mit großem Wechsel verbunden und das verunsichert schon viele Menschen.

Tobias Kirchhoff: Ja, und das ist ja auch immer die Frage: Veränderung, Sehe ich das als Chance, als Risiko? Und ich weiß nicht, ob es ein deutsches Phänomen ist. Wir sehen es ja eher als Risiko - Glas halb leer - und deswegen tun wir uns, glaube ich, da auch ein bisschen schwer. Wenn man über den deutschen Tellerrand hinausschaut in andere Länder, natürlich Referenzland wieder USA, da gehört das ja fast mit zur Vita, dass du verschiedene Sachen gemacht hast, da es ja eher selten, dass einer komplett straight dann durchgeht.

Jutta Rump: Ja, und damit ist ja im Prinzip stellen wir uns ein bisschen das eigene Bein sozusagen, über das wir jetzt stolpern. Unsere Kultur ist eine Kultur der Unsicherheitsvermeidung über viele, viele, viele Jahrhunderte hinweg. Und das ist wie ein kollektives Gedächtnis, was wir mit uns herumtragen. Mit anderen Worten Wir nehmen Risiko eher wahr, als dass wir Chance wahrnehmen. Wenn es um Veränderungen geht. Wenn aber eine Veränderung passiert, und das ist die andere Seite und die kann man auch nutzen, jetzt in Veränderungsprozessen, wenn es dann mal richtig hart auf hart kommt und Corona hat es zum Beispiel gezeigt, dann sind wir aber auch eine Gesellschaft, die zusammenrückt. Augen auf und durch.

Tobias Kirchhoff: Ich habe es auch so empfunden bei Corona, also dass da auch sehr schnell mit allen Problemen sehr schnell gehandelt wurde. Natürlich nicht immer richtig, aber es hat doch geklappt, die Sachen da zusammenzubekommen.

Jutta Rump: Ja genau. Und das finde ich, ist so ein gutes Beispiel dafür, mit welcher Konsequenz wir dann auch da durchgehen. Und dann kommt unser Effizienzstreben wieder zum Ausdruck, dann wird das alles als Prozess perfekt definiert und dann wird da genau nach gehandelt und dann haben wir da natürlich da noch eine gewisse Offenheit. Also das ist so, diese ganzen positiven Elemente, die uns als Volkswirtschaft in dem Moment auch als Standort wirklich sehr erfolgreich machen, die kommen dann zum Tragen. Aber wenn das dann auch ausgestanden ist, dann kommen wir so ein bisschen wieder so in unsere Schonhaltung. Aber naja, gut, okay.

Tobias Kirchhoff: Also ich nehme mit, wir sollten ein bisschen im Krisenmodus bleiben, denn dann kriegen wir die Sachen auch sehr gut umgesetzt. Ich würde jetzt tatsächlich gerne zurückkommen wollen zur Employability. Du sagtest ja quasi drei Standbeine, Gesundheit, Wohlbefinden, Kompetenzen, Qualifikation und, und da möchte ich jetzt drauf zu sprechen kommen, Identifikation, Motivation. Du hast ja gerade schon auch was gesagt zum Thema Risikovermeidung. Das ist wahrscheinlich auch ein Mindset Thema und ich möchte ganz gern das Wort des Purpose, wie man ja so neudeutsch sagt, Haltung, wie man früher gesagt hätte von beiden Seiten, Arbeitnehmer, Arbeitgeberseite. Inwiefern müssen sich da, fangen wir vielleicht mal weil wir gerade über den Arbeitnehmer ja auch ein bisschen gesprochen haben, aber bei dem Arbeitgeber an. Inwiefern muss ein Arbeitgeber ein Purpose, eine Haltung haben? Ja, und was ist das überhaupt?

Jutta Rump: Also Purpose, mein erster Reflex, wenn ich den Begriff höre, ist, dass ich ein bisschen die Stirnrunzeln Das kann jetzt Zuhörer und Zuhörerin jetzt nicht sehen. Aber du kannst es sehen.

Tobias Kirchhoff: Ich sehe es, ich sehe es, ja.

Jutta Rump: Also für mich ist das in erster Linie erst einmal Sinnhaftigkeit. Also was ist der Sinn meiner Tätigkeit, die ich hier mache? Was ist mein Beitrag in diesem Prozess? Was ist mein Beitrag in dieser Wertschöpfungskette und was ist mein Beitrag, wenn es darum geht, das Ziel zu erreichen, den Kunden nicht nur zufriedenzustellen, sondern zu begeistern? Was ist sozusagen mein Effekt in diesem Zusammenhang? Das ist für mich das Erste, was ein wesentliches Thema ist. Ich persönlich glaube, dass alles, was wir tun, was Menschen tun, grundsätzlich einen Sinn haben. Ja, es kommt immer nur auf die Perspektive an, die man auch hat. Das wäre das Erste. Das zweite ist für mich, dass ich gewisse Dinge nachvollziehen kann, also dass ich nachvollziehen kann, warum haben wir jetzt diese, warum sind wir diesen Weg gegangen? Warum haben wir diese Strategie gemacht? Warum haben wir hier eine Kehrtwendung gemacht? Also dass ich dieses nachvollziehen kann, dass viele Dinge für mich auch transparent sind, auch das gehört dazu. Und am Ende des Tages gehört sicherlich zu Purpose auch eine gewisse Werthaltung. Also steht ein Unternehmen und es kann ja auch umgekehrt im Kontext von Arbeitnehmenden sein. Aber wir sind ja jetzt bei Arbeitgebern, wie du es gesagt hast, ist der Arbeitgeber auch glaubwürdig in dem, was dort vermittelt wird? Welche Werte werden bei diesem Arbeitgeber gelebt und bilden einen roten Faden auch durch die gesamte Organisation hinaus, das auch nach außen wirkt? Wie steht ein Arbeitgeber zu bestimmten Themen? Das hat ja auch etwas damit zu tun und das meintest du ja auch mit Haltung. Also welche Haltung hat dieses Unternehmen nach innen und nach außen? Und ist das auch glaubwürdig und passt das auch zusammen? Ist das kompatibel als solches? Bildet das eine Einheit? Und wenn es dann um diese vielen unterschiedlichen Facetten, dem einen Namen zu geben und der Name ist eben Purpose, mein Gott, dann ist es eben Purpose. Aber ich glaube, man muss schon hinter diesen Vorhang von Purpose gucken, um herauszufinden, an welcher Stellschraube muss ich noch drehen, an welcher bin ich ganz gut aufgestellt? Und vor allen Dingen, man kann nur das glaubhaft nach außen kommunizieren, was man stimmig nach innen lebt. Ob das tatsächlich auch das Motto ist, zu dem man tatsächlich auch sagen kann Ja, ich glaube da kann ich einen Haken dran machen, das stimmt, so sind wir. Oder aber, da müssen wir noch eine Menge dran arbeiten. Und das ist dann für mich auch eine Führungsaufgabe. Das ist übrigens auch nicht nur eine Führungsaufgabe, sondern das ist für mich auch eine Aufgabe eines jeden und einer jeden Mitarbeiterin eines jeden Mitarbeiters. Nämlich am Ende des Tages sind nicht nur die Führungskräfte die Repräsentanten und Repräsentantinnen eines Unternehmens in dieser Fragestellung, wie auch in anderen. Aber die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind erst recht die Botschafter und BotschafterInnen in dieser Fragestellung.

Tobias Kirchhoff: Finde ich absolut richtig und wichtig. Und ich würde jetzt auch da noch mal wieder einen Schritt zurückgehen. Ja, Werteversprechen nenne ich das mal. Inzwischen hat ja jedes Unternehmen so eine Tafel, die hängt irgendwo oder steht im Intranet - unsere drei Werte. Und da ist dann immer Wertschätzung, Aufrichtigkeit, Authentizität. Ich glaube, es gibt 20 Begriffe, da kann man dann das Bullshit Bingo spielen. Die tauchen da alle auf. Wie kriegt man es denn hin, aus diesem Goodwill, ich nenne das mal im positiven Sinne so, das auch wirklich dann umzusetzen, weil das ist das, was glaube ich, viele Kolleginnen und Kollegen auch erleben. Ja, da oben steht folgendes dran, aber da drunter wird das immer noch nicht gelebt.

Jutta Rump: Also ich meine, jeder kennt das. Ich kenne beispielsweise ein Unternehmen, das ist auch gar kein kleines Unternehmen, das hat sich schon immer geweigert, ihre Werte irgendwo abzudrucken, weil sie sagen, die sind in unserem Herzen und die sieht man in unserem Verhalten. Das müssen wir nicht an die Wand kleben. Das fand ich schon eine Haltung, muss ich ganz offen sagen. Aber wichtig ist, dass uns klar ist, was sind denn diese Werte, die das Unternehmen oder die Institution ausmachen? Und da halte ich es schon für sehr sinnvoll, es nicht nur vorzuleben. Das wäre ja Nummer eins. Nummer eins ist Lebe es vor, damit jeder es auch sieht. Zweitens, es braucht aber auch eine gewisse Verbindlichkeit, wenn ich mich nicht diesen Werten stelle. Es gibt ja durchaus Personen, die sich nicht diesen Werten unbedingt stellen, sondern ihr Ding weitermachen. Das können Sie ja auch gerne machen, aber natürlich immer in diesem Konstrukt dieser Werteorientierung. Und ich glaube schon, da mag ich vielleicht jetzt eine Hardlinerin sein, Ich denke schon, da muss eine gewisse Verbindlichkeit und eine Konsequenz rein. Für Führungskräfte würde ich zum Beispiel immer auch Werte und das Übertragen der Werte in das Führungsverhalten, würde ich immer mit Zielvereinbarungen verbinden. Und ich würde auch immer sehen, dass man mit bestimmten Meilensteinen das versieht und immer drauf zu gucken, ob das tatsächlich auch umgesetzt wird und nicht einfach ausgesessen wird. Also ich glaube schon, dass man da auch eine gewisse Verbindlichkeit und Konsequenzkultur reinnehmen muss, neben aller Überzeugung und neben allem Vorleben. Und das weitere Element, bei der Selektion von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und Führungskräften kann man übrigens auch drauf gucken. Also bei aller Diversität und Individualisierung und Inklusion, also bitte nicht falsch verstehen, ich bin schon ein großer Fan von Diversität, gar keine Frage. Aber am Ende des Tages, bei aller Diversität, brauchen wir auch ein verbindendes Element. Und das ist auch unsere Werteorientierung bzw. das Commitment auf genau dieses.

Tobias Kirchhoff: Wenn ich auch noch in dieses Thema Motivation, Identifikation verbunden mit Wohlbefinden mal einsteige, ist für mich ein so ein Thema, dass ja doch ein gewisser Paradigmenwechsel stattfindet. Du hast es eben erwähnt, wir sind eher Risiko vermeidend, alles, was getan wird für den Mitarbeiter von Seiten des Unternehmens, aber auch vom Staat, ist ja, wir schützen dich, es gibt immer Schutzgesetze. Es bedeutet doch aber jetzt in dem digitalen Wandel, ich muss mich als Mitarbeiter bewegen. Und Paradigmenwechsel heißt da für mich und das ist dann auch meine Frage, inwiefern ist denn so ein Paradigmenwechsel auch, dass ich mich selber organisieren muss, dass ich raus muss als Mitarbeiter aus dieser Schutzzone. Ich kann mich schützen lassen und muss quasi ja auch in gewisser Weise - Veränderung - ins Risiko gehen.

Jutta Rump: Ja, das ist genau der Punkt. Also man sieht eben sehr deutlich, dass gerade mit der Thematik der Megatrends, aber jetzt ehrlich gesagt auch der disruptiven Entwicklung immer wieder von Agilität gesprochen wird, von Vernetzung gesprochen wird, von partizipativer Führung gesprochen wird. Und wenn wir alleine mal das Thema agiles Arbeiten nehmen. Agiles Arbeiten ist sicherlich nicht überall in einem Unternehmen oder einer Institution einsetzbar, aber es gehört eben auch zu dieser Welt von New Work. Und es bedeutet, dass man unter einem bestimmten Regelwerk eigenverantwortlich, selbstbestimmt, selbstorganisiert, hierarchiefrei, also auf Augenhöhe miteinander arbeitet, um dort etwas Neues zu initiieren, Innovationen zu generieren oder schlichtweg etwas in Bewegung zu setzen, also quasi in eine neue Welt hinein zu tauchen und diese sogenannte Schwarmintelligenz zu heben. Und wenn wir alleine mal gehen von dem Thema Das Team organisiert sich selbst, das Team trifft Entscheidungen. Das agile Team steht auch zu der getroffenen Entscheidung und geht auch in die Umsetzung. Wenn du jetzt hier immer nur limitierte Schutzgesetzte haben würdest, dann funktioniert agiles Arbeiten nicht. Also mit anderen Worten Wenn wir sagen, dass ist eine mögliche Form der Arbeit jetzt und in Zukunft, dann hat das viel mit Eigenverantwortung zu tun, dann hat das viel mit Selbstmanagement einer Gruppe zu tun und dann hat das viel mit Selbstorganisation eben jener Gruppe zu tun.

Tobias Kirchhoff: Also ganz, ganz spannend, weil da komme ich direkt zu dem Punkt jetzt auch für den Einzelnen wieder, Work Life Balance. Und da habt ihr ja auch ein ganz, ganz tolles Projekt. Zeitreich heißt das, wo es ja genau darum geht New Work versus Old Work. Also jetzt nicht Versus, sondern wie kann man es integrativ gestalten? Und letztlich, dass ich vielleicht jetzt. Individuum als Angestellter oder Angestellte sage, Work Life Balance, naja, rein auch von der Arbeitsorganisation, von der Zeit. Ich würde auch gerne weniger arbeiten. Auf der anderen Seite sage ich als Unternehmen Ja, wir müssen agiler werden, flexibler, und du musst vielleicht nicht mehr arbeiten, aber jetzt aus Unternehmenssicht vielleicht produktiver. Und wenn du das in der Hälfte der Zeit schaffst, dann haben wir ja beide was. Aber in wiefern kann man das zusammenbringen? Oder ist das auch ein gewisser Widerspruch? Was habt ihr da in eurem Projekt festgestellt?

Jutta Rump: Also das Projekt Zeitreich hatte eine ganz bestimmte These, die wir an den Anfang gestellt haben. Und diese These war, dass es bestimmte Spannungsfelder gibt in New Work auf der einen Seite und in Old Work auf der anderen Seite. Das heißt, diese beiden Dinge zusammenzuführen, und darum geht es ja eigentlich auch heute und in der Zukunft, führt uns unweigerlich zu ganz bestimmten Spannungsfeldern. Und wir hatten, als wir mit dem Projekt gestartet haben, folgende Hypothese und die haben wir an der Zeitpolitik festgemacht. Wir haben gesagt, dass aufgrund der demographischen Entwicklung und der straffen Personaldecke, die sich natürlich deutlich verstrafft in den nächsten zwölf Jahren bis so der letzte Babyboomer in Rente gegangen wird, da kommt ja eine richtige Welle auf uns zu, dass wir jeden an Bord halten müssen, solange wie möglich, unter Verlängerung der Lebensarbeitszeit, eventuell sogar unter Verlängerung der Monatsarbeitszeit und der Wochenarbeitszeit und der Tagesarbeitszeit. So, also neben allen Produktivitätssprüngen ist das das Thema der Verlängerung. Also ich muss irgendwie versuchen, meine Leute so lange wie möglich unter Ausnutzung aller Möglichkeiten, des Hebens von allen Zeitreserven, wo auch immer sie ich finde, die muss ich letztendlich, das steht auf der Agenda. Unter New Work Gesichtspunkten und unter Gesichtspunkten der letzten Jahre, als wir eine zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit beobachtet haben, die sich ja durch die Koronakrise und auch jetzt die geopolitische Krise noch mal verschärft hat. Wir reden im Moment von einer Verdopplung der Veränderungsgeschwindigkeit und damit eine Halbierung der Reaktionszeiten. Und wenn du das aus der Perspektive eines Individuum betrachtest und aus einem gesellschaftspolitischen Kontext heraus, dann haben wir genau die gegenteilige Entwicklung, die sich beobachten lässt. Wir haben zunehmend, dass Menschen sagen, ganz ernsthaft, wenn das alles so schnell ist, wenn Veränderung ein Normalzustand ist, dann habe ich das Gefühl, mir rinnt die Zeit durch die Finger. Und wenn mir die Zeit durch die Finger rinnt und ich das Gefühl habe, ich bin der Hamster im Rad und ich bin nur noch damit beschäftigt, hier nicht aus der Kurve zu fliegen, dann habe ich doch das grundlegende Bedürfnis, souveräner und selbstbestimmter mit meiner Zeit umzugehen und auch je nach Situation meine Arbeitszeit zu reduzieren. Also vier Tage Woche lässt grüßen, bei vollzeitähnlicher Teilzeit, nämlich acht Stunden pro Tag mal vier Tage sind 32 Stunden und nicht mehr 40 Stunden. So, und jetzt merkst du, du merkst ja, wie das in dieser Gesellschaft gerade greift. Es gibt ja ganze Branchen, die gehen fast kollektiv in dieses Modell über. Wenn du dir das anschaust, dann ist das diametral konträr. Du hast hier auf der einen Seite musst du alle Zeitreserven heben, damit du deine straffe Personaldecke demografisch irgendwie in den Griff kriegst. Und auf der anderen Seite hast du genau das Gegenteil. Ich habe bisher noch keinen Weg und wir haben im Projekt keinen Weg gefunden, um das zusammenzukriegen. Definitiv nicht. Doch Frau Rump, höre ich da manchmal. Oder Jutta, da gibt es eine Lösung. Pass mal auf, du könntest die Personaldecke auch dadurch etwas entzerren, wenn die Leute produktiver werden, dann sage ich immer, habt ihr eigentlich eine Ahnung, wie produktiv wir werden müssten, um dieses zu entzerren? Da sind Menschen ganz schnell bei ihrer Sollbruchstelle angekommen. Dann heißt es, na ja, komm, also irgendwie ein bisschen. Ja, dann sage ich okay, das kaufe ich bei Kopfarbeitern oder Wissensarbeitern und Wissensarbeiterinnen. Weißt du, wenn du ein Projekt machst, also du und ich, wir machen ein Projektgeschäft. Mein Gott, also, wir könnten vielleicht einen Produktivitätssprung schaffen von 20 %. Also, ich würde es bei mir ehrlich gesagt bezweifeln, aber.

Tobias Kirchhoff: Ich hätte jetzt auch gerade Zweifel.

Jutta Rump: Das ist immer das Argument, so nach dem Motto, diese Arbeitszeitverkürzung können wir durch einen adäquaten Produktivitätssprung können wir den ausgleichen. Aber was ist mit denjenigen, die in bestimmten Zeitkorridoren zu arbeiten haben, also die Menschen beispielsweise im Handel? Da sind Öffnungszeiten, die sind nun mal da, oder aber diejenigen, die Menschen betreuen. Was ich damit sagen will, es gibt so viele Berufsfelder, da kannst du dieses Argument definitiv nicht ziehen. Und wenn wir jetzt alle kontinuierlich in eine vier Tage Woche gehen bei reduzierter Arbeitszeit und wir würden das alle machen, dann wären wir quasi dann von wegen attraktiver Arbeitgeber, dann haben das alle. Dann würde aber die Personaldecke noch straffer sein. Neben der demografischen Entwicklung hätten wir dann noch mal einen 20 Prozentige Effekt auf die Straffheit einer Personaldecke. Und da denke ich einfach, wir müssen in ganzen Systemen an das Thema herangehen und mir fällt bis heute noch keine Lösung ein. Ich sage es ganz offen.

Tobias Kirchhoff: Das ist ja insofern auch ganz gut. Das heißt, du bist auch die nächsten Jahre noch beschäftigt, weil auch das Thema zahlt dann ja auf Employability ein. Und wenn wir da eine Lösung finden, egal wie sie aussieht und da gibt es ja auch wieder schon verschiedene Theorien - mehr Zuwanderung, einfach heben von Potenzialen. Aber ich bin völlig bei dir. Inwieweit kann ich denn eine körperliche Arbeit, die heute schon stattfindet, dann noch mal potenzieren? Das wird auf keinen Fall gehen.

Jutta Rump: Und da siehst du ja schon, dass du wahrscheinlich in unserem System selbst findest du wahrscheinlich keine Lösung. Du musst also Faktoren reinholen außerhalb des Systems, um eine Lösung reinzubringen.

Tobias Kirchhoff: Hast du einen Faktor?

Jutta Rump: Also du könntest zum Beispiel da, wo es möglich ist, Technik reinnehmen als Entlastungsfaktor. Also, wenn Kollege Algorithmus und Kollege Roboter und Kollegin künstliche Intelligenz in bestimmter Weise uns Zeit schenkt, dann nehmen wir das doch.

Tobias Kirchhoff: Aber da habe ich auch direkt mal eine Frage, weil wir leben ja heute auch schon in einer Zeit, in der wir durch viele Hilfsmittel, wenn wir das 50 Jahre zurückdenken, wo wir durch viele Hilfsmittel schon Zeit geschenkt bekommen. Und trotzdem hast du nicht das Gefühl, du hast mehr Zeit, sondern eigentlich auch da verdichtet sich schon das Ganze. Ist das nur mein Empfinden? Ich meine, ich weiß jetzt grad nicht, ob du mit dem Kopf schüttelt oder nickst. Vielleicht magst du dazu auch noch etwas sagen. Das ist zumindest mein Empfinden.

Jutta Rump: Ja klar. Ich meine, seit es Automatisierung gibt, ich meine ganz ernsthaft, seit es Menschen gibt, verbessern wir uns doch mit all unseren Prozessen und unseren Systemen. Aber wir neigen dann immer dazu, das ist, glaube ich, zutiefst menschlich, das, was wir an Zeit gewinnen, irgendwie dann über kurz oder lang wieder zu reinvestieren in andere Themen.

Tobias Kirchhoff: Okay, also nicht für die Regeneration zu nehmen, weil es gab ja noch nie so viel Burn out wie zu unserer heutigen Zeit.

Jutta Rump: Wäre es schon notwendig, das zu tun. Ja, und ich denke mal, die demografische Entwicklung wird sicherlich auch dazu beitragen, dass man es vielleicht in diesem Zusammenhang nicht direkt quasi in andere Themen investiert, sondern im System selbst investiert. Also wenn wir sozusagen Freizeit geschenkt bekommen durch diese Substitutionseffekte aufgrund der Technologie, dann investieren wir sie aber dann in diesem System, um die Personaldecke sozusagen etwas zu entzerren. Also verstehst du, du investierst das natürlich sofort, aber du investierst es, damit der Druck bezogen auf die Personaldecke, dass der nachlässt. Also eine Investition wird auf jeden Fall stattfinden, gar keine Frage. Aber dann im System als solches, ja.

Tobias Kirchhoff: Ich nehme mit, weil die Zeit rennt, ich nehme mit, Employability ein ganz spannendes Thema, kratzt an ganz vielen Punkten, die wirklich gesellschaftlich relevant sind, die auch die Zukunft für unsere Gesellschaft bestimmen werden, wie wir überhaupt die Zukunft meistern. Und ich würde dich bitten, bevor wir aussteigen, dass du vielleicht noch einen Tipp für unsere Hörerinnen und Hörer hast oder einen ein Appell. Was möchtest du denen noch mitgeben?

Jutta Rump: Also Beschäftigungsfähigkeit, Employability ist einer der zentralen Sicherungsanker heute und in der Zukunft. Die Sicherheit, eine einmal abgeschlossene Berufsausbildung, die wird es nicht mehr geben, die gibt es auch schon ewig nicht mehr. Die Sicherheit eines Arbeitsplatzes oder eines Beschäftigungsverhältnisses, die wird sich angesichts der hohen Dynamik der Veränderungen in einer Welt, in der Veränderung ein Normalzustand ist, so auch nicht mehr realisieren lassen. Der einzige Sicherungsanker, den wir eigentlich noch haben, ist unsere eigene Beschäftigungsfähigkeit. Und in die gilt es auch zu investieren und sich auch, das wäre dann ein anderthalb mäßiger Appell. Suchen Sie sich bitte auch Arbeitgeber, die mit Ihnen zusammen an dieser Beschäftigungsfähigkeit arbeiten. Also mit anderen Worten, niemand kann sich heute und in Zukunft leisten, ausgepresst zu werden wie eine Zitrone, sondern es ist wirklich Ihr Vermögenswert. Es ist Ihr Sicherungsanker und damit auch das Sicherungssegel der Zukunft.

Tobias Kirchhoff: Liebe Jutta, vielen Dank, dass du hier warst bei uns. Und an euch da draußen ein herzliches Dankeschön fürs Zuhören. Das war eine weitere Folge von lead:gut. Und wenn ihr Anmerkungen, Fragen, Kritik oder Lob habt, schreibt uns an leadgut@tuv.com oder besucht uns im Internet unter www.tuv.com/leadgut. Und ich hoffe und ich gehe davon aus, dass ihr heute sehr inspiriert aus diesem Podcast herausgehen werdet. Vielen Dank, euer Tobias Kirchhoff. Bleibt neugierig.

Outro: lead:gut. Inspiration für Führungskräfte.