Vera Starker - Führen mit Fokus

Folge 16 Vera Starker zur Abnahme_230919.mp3

Vera Starker: Was ich beobachte ist, dass wir nach wie vor eine wirklich schlechte Selbstsorge haben bei den Führungskräften. Also dieses Kümmern um sich selber, Pausen machen, nicht dauerhaft Überstunden machen, Zeit mit der Familie verbringen zu können et cetera pp. Das ist nach wie vor etwas, was sehr schnell in den Hintergrund tritt, wenn die Hütte brennt, und die Hütte brennt irgendwie mittlerweile ständig und jeden Tag. #00:00:22-0#

Vera Starker: lead:gut - Inspiration für Führungskräfte. #00:00:28-1#

Tobias Kirchhoff: Hallo, mein Name ist Tobias Kirchhoff, und gemeinsam mit meinen Gästen bespreche und hinterfrage ich aktuelle leadershipkonzepte und -Ideen. Ihr sitzt gut? prima, dann lehnt euch doch bitte einmal zurück und schließt die Augen. So könnt ihr euch optimal auf das kommende Gespräch konzentrieren. Ich verspreche euch, ihr werdet mindestens doppelt davon profitieren. Warum das so ist, darüber werde ich jetzt mit der Wirtschaftspsychologin Vera Starker sprechen. Sie ist Mitbegründerin des Berliner Think Tanks Next Work Innovation und hilft Organisationen unter anderem dabei, einen Zustand zu erreichen, den sie "Deep Work" nennt. Herzlich willkommen, Vera! #00:01:08-3#

Vera Starker: Herzlichen Dank für die Einladung. #00:01:09-7#

Tobias Kirchhoff: Vera,du sagst, Unternehmen brauchen Deep Work als Systemkompetenz. Was bedeutet das? #00:01:19-1#

Vera Starker: Also, wir haben ja im Industriezeitalter die letzten 15 Jahre sehr stark auch dieses Thema Selbstoptimierung gehabt: Produktivitätstechniken, Getting Things Done, Tomaten auf dem Rechner, eine Pomodorotechnik. Es war alles sehr stark dadurch geprägt, dass einzelne Leute sich optimieren, produktiver werden. Produktivitäts-Hacks wurden verteilt. Im vernetzten digitalen Arbeiten, so wie wir das jetzt haben, können das einzelne nicht mehr lösen. Das heißt, wir brauchen auf systemischer Ebene eine Integration von Konzentration und Fokussierung, damit überhaupt das möglich ist, das im Alltag zu leben. #00:01:54-7#

Tobias Kirchhoff: Dein Ansatz, den du bei Starker Consulting verfolgst, nennt sich hypnosystemischer Beratungsansatz. Was verstehe ich darunter? #00:02:05-0#

Vera Starker: Ja, also, das hypnosystemische, und es steckt in allem drin was wir tun, bedeutet strukturiertes Arbeiten mit unbewussten Prozessen. Also, man kann sich das so vorstellen, dass wir 80 Prozent des Tages gar nicht denkend durch die Gegend laufen, sondern unser Gehirn steuert uns erfahrungsbasiert durch den Alltag. Und das kennt bestimmt jeder, man nimmt sich etwas vor, ganz, ganz fest, und dann ertappt man sich quasi dabei, wie man das Gegenteil tut. Und diese Diskrepanz zwischen was nehme ich mir vor und was tue ich, die gucke ich mir an. Und das ist in Veränderungsprozessen natürlich hoch relevant, wenn ganze Organisationen sich etwas vornehmen und mit ganz viel Effet und Budget und Elan starten und immer noch 86 Prozent dieser Veränderungsprozesse scheitern. Und das ist eben nicht nur die Schuld der Leute oder der Widerstand oder was da alles immer so quasi attribuiert wird, sondern das ist vor allen Dingen, weil es ganz relevante Funktionen innerhalb dieses Prozesses gibt, menschliche Dimensionen gibt, die nicht beachtet wurden. Und diese Diskrepanz, die ist für mich interessant. Warum tun wir nicht das, was wir uns vorgenommen haben? #00:03:08-7#

Tobias Kirchhoff: Welche Dimensionen sind das denn vor allem? #00:03:11-1#

Vera Starker: Also das ist vor allem, dass Menschen...also wir sind Resonanz- und Bindungswesen, und die Veränderungsprozesse der vergangenen Jahre hatten sehr viel damit zu tun, das Unternehmen sogenannte Fokusgruppen gebildet haben, und in diesen Fokusgruppen wurden dann Leitbilder oder Werte ausgehandelt, und die wurden dann hinter ausgerollt. Und der Vorstandsvorsitzende war dann sowas wie Lenkungsausschussvorsitzender oder manchmal sogar so ein fetziger Titel wie Promoter des Wandels oder sowas. Fakt ist, dass wir dann wissen, der hat eigentlich mit der Veränderung nichts zu tun, und diese Fokusgruppen oder Change Agens, die da irgendwas machen sollten, haben was ausgehandelt, was für die anderen überhaupt nicht legitim ist, unter Umständen. Also, wir müssen uns verabschieden davon, dass wir bei Veränderungsprozessen linear geplant von A nach B kommen, dass über diese Konstrukte, die ich eben benannt habe, irgendwie erreichen, dass die Organisation sich verändert. Und die Zahlen sind seit Jahrzehnten stabil, dass viele Veränderungsprozesse scheitern. Also das ist einfach nicht der Weg. #00:04:10-1#

Tobias Kirchhoff: Das heißt, der Weg wäre, von oben wirklich die Veränderung zu treiben, vom Topmanagement? #00:04:16-8#

Vera Starker: Also, ich hab ja mit einem gewissen Amüsement zugeguckt, viele Jahre, wie immer proklamiert wurde, die Mitarbeiter müssen alle agil werden, dann mussten die Führungskräfte alle Agil werden und charismatisch führen und transformativ führen. Also, die Liste ist ja relativ lang von dem, was die Organisation muss, aber nie hat jemand darüber geredet: Was muss denn eigentlich der Chef oder die Chefin? Und das ist natürlich ein bisschen schräg, weil entweder misst man diesen Personen keinerlei Impact auf die Organisation zu, dass man sagt, es ist eigentlich egal, was die tun, wir hier unten machen mal unser Ding, oder sie sind wichtig, und wir kalkulieren sofort das Scheitern ein, weil die halt sagen, nicht mein Ding, ich tauche einmal auf der Kick off Veranstaltung auf, halte eine fetzige Rede, und dann bin ich wieder weg und mach mein Ding. Das heißt, wir brauchen das Commitment von oben, sich selber verändern zu wollen, also nicht nur wirklich für den Prozess zu stehen, sondern sich selber verändern zu wollen, weil was ist denn ein agiler CEO? Also ich finde, die Antwort für diese Frage liegt nicht gerade auf der Straße, das hat schon eine gewisse Komplexität. Wir wissen, Langfristplanungen klappen eigentlich gar nicht mehr. Auch Mittelfristplanungen fangen an zu wackeln, allein bei den geopolitischen Herausforderungen, die wir haben. Was ist denn dann agile Strategieentwicklung? Und diese Fragen müssen wir aus meiner Sicht alle dringend diskutieren, damit die Chefetage auch ne andere Veränderungsk ompetenz erlangt und auch im persönlichen Führungsverhalten versteht, dass sie entweder einen Impact, den sie ja real haben, nutzen zur Veränderung der Organisation, oder das Potenzial halt liegen lassen, und das ist einfach bedauerlich. #00:05:53-5#

Tobias Kirchhoff: Steckt so ein CEO oder CXO nicht auch in so einer Gewissen Bredouille? Du beschreibst das, wie ich finde, in deinem Buch "Most Wanted: Chef der Zukunft" sehr, sehr gut, ich zitiere da einfach mal d raus. Da schreibst du nämlich: Deutsche CEOs stehen vor dem größten Unternehmensumbau der Wirtschaftsgeschichte inklusive eines kompletten Mind Changes und sollen gleichzeitig weiterhin kurzfristig mit maximaler Effizienz Shareholder Value generieren und erst recht keine Fehler begehen. #00:06:24-0#

Vera Starker: Genau das ist ein richtig schöner Double Bind, in dem die drinstecken, und beides ist miteinander nicht linear, zumindest, vereinbar. Wir müssen in einem sowohl als auch versuchen, die transformationalen Kräfte anzustrengen, quasi, und gleichzeitig den Shareholder Value zu bedienen. Wobei, über das Konstrukt könnten wir nochmal nen ganz eigenen Podcast machen, ob das noch so ein Hilfreiches ist. Für mich ist wichtig, dass, wenn ich mit Vorständen oder Geschäftsführung arbeite, dass erstmal so eine Bewusstmachung dieser Ambivalenz oder dieser Multivalenz überhaupt auf den Tisch kommt. Wie heißt eigentlich die Schraubzwinge, in der ich hier stecke, und inwieweit prägt es mein Handeln? Und da kommen wir wieder so ein bisschen zum Hypnosystemischen, weil wir Menschen sind so gepolt, dass wir immer auch Grundbedürfnisorientiert agieren, sprich Sicherheit, Kontrolle, Orientierung, Bindung. Das ist unser Paket, das heißt auch: CEOs, je turbulenter es draußen wird, umso mehr agieren die eben auch Sicherheitsorientiert, und das ist auch nicht schlimm. Ich muss mir nur dessen bewusst sein, und wir müssen sehr viel Bewusstseinsarbeit im Moment leisten und das nach quasi von unten nach oben holen, um uns angucken zu können, was ist das, was mich gerade in meinem täglichen lenkt und leitet und vermeide ich zum Beispiel gerade unbequeme Entscheidungen, weil das ist ja keine Absicht. Niemand steht morgens auf und sagt, auf gar keinen Fall treffe ich heute diese Entscheidung, sondern dann kommt der operative Alltag, dann kommen die ganzen Termine. Wir haben in unserer Studie gesehen, nach oben hin, da ist so viel Multitasking drin, soviel Arbeitsfragmentierung drin bei Vorständen, Geschäftsführung und im Management. Da kommt man keine fünf Minuten zum Nachdenken, und dann kommt das unbequeme Thema eben unter Umständen nicht auf den Tisch. So. Das heißt, wir müssen überhaupt Bedingungen schaffen, wie man Unternehmen lenken und leiten kann in dieser komplexen, herausfordernden Welt, und dafür ist eben eine persönliche Veränderung unerlässlich. #00:08:18-2#

Tobias Kirchhoff: Jetzt sind ja die CXOs weniger die Hörer unseres Podcasts, sondern eher die Führungskräfte der mittleren Managementebene, die in gewisser Weise, so wie du es auch gerade beschrieben hast, eigentlich im Sandwich sind. Also das heißt, bei den Mitarbeitern verändert sich sehr, sehr viel. Themen von oben werden gefühlt einfach durchgegeben kommen zu den Themen, die man eh auf dem Schreibtisch hat, noch mit dazu. Entsteht so nicht auch ein Maximum an Overflow bei dem Mittelmanagement? #00:08:48-6#

Vera Starker: Ja, ganz unbedingt, das sehen wir im übrigen an den Burnoutraten. Wir sind natürlich in der Schicht am höchsten. Ja, und was ist, wenn man so langsam Richtung Burnout marschiert? So eins der Kennzeichen, woran man es auf jeden Fall erkennen kann, ist, dass die Menschen nicht mehr priorisieren können, einfach weil es zu viel ist, und dann Kleinigkeiten auf einmal sehr groß werden. Das ist unbedingt zu beachten. Es gibt Studien, die über diesen Abkopplungseffekt quasi geforscht haben, wo man sieht, dass die oberste Ebene, die maßgeblich die Strategien macht und die Entscheidung trifft, so weit vom operativen Geschäft weg ist, dass es eine Abkopplung gibt zu denen, vor allen Dingen im mittleren Management, die auch die Führungsarbeit leisten müssen. Das heißt, die kriegen den Druck von unten, kriegen, den Druck aber auch von oben, und gleichzeitig wenig Verständnis für das operative Alltagsgeschäft. Und da kann man sich dann quasi aussuchen, dass man entweder sehr unbequem ist und ständig nach oben zurückmeldet "Es geht so nicht, weil..." das ist keine besonders beliebte Variante. Variante B ist, Man geht in die Überverausgabung. Und ich sag mal, der Idealfall ist, dass eine so gute dialogische Kultur entsteht zwischen oberstem Management und mittlerem Management und auch eine psychologische Sicherheit, dass man die Dinge auf den Tisch legen darf und über diese Herausforderung sprechen kann, weil irgendwas bleibt immer liegen, da geht gar kein Weg dran vorbei. #00:10:05-1#

Tobias Kirchhoff: Was kann ich denn selbst tun als mittlere Führungskraft, um diesem ein wenig entgegenzuwirken? #00:10:12-2#

Vera Starker: Also das, was ich beobachte, seit, ich bin ja auch seit 20 Jahren irgendwie in meinem Beruf, und das, was ich beobachte, ist, dass wir nach wie vor eine wirklich schlechte Selbstsorge haben bei den Führungskräften, also dieses Kümmern um sich selber, Pausen machen, nicht dauerhaft Überstunden machen, Zeit mit der Familie verbringen zu können et cetera pp, das ist nach wie vor etwas, was sehr schnell in den Hintergrund tritt, wenn die Hütte brennt. Und die Hütte brennt irgendwie mittlerweile ständig und jeden Tag. Das heißt, ein Aspekt ist wirklich sich bewusst, und jetzt geht es nicht wieder darum zu sagen, ja, die Führungskräfte müssen sich um sich kümmern, so auf dieser Appell-Ebene, wenn sie es nicht machen sie es selber schuld, sondern es würde jetzt eher darum gehen zu sagen, habe ich eigentlich auf dem Schirm, ob ich mich gut kümmere. Wenn ich die Sporttasche gepackt habe, weil ich mir unbedingt vorgenommen habe, Sport zu machen, die liegt auch schon mit meinem Kofferraum, und dann sitze ich trotzdem noch bis 22 Uhr in der Firma und mache die Powerpoint zu Ende. Da sind wir wieder bei der Diskrepanz. Ich habe mir was vorgenommen und tu es nicht. Jetzt kann natürlich die Führungskraft sagen, Mist, jetzt habe ich es wieder nicht geschafft, das ist ein sehr Deutscher Satz, wieder nicht geschafft. Ich würde immer sagen, was hast du denn für wichtiger befunden als dein eigenes Wohlbefinden? Was hatte eine höhere Relevanz in dem Augenblick, als dass du dein Vorhaben, dich um dich selber zu kümmern, umgesetzt hast, und das ist der einzige Weg, um überhaupt da näher ranzukommen. Die Appellebene selber reicht nicht unbedingt aus oder meistens nicht aus, und da stecken natürlich Kulturfragen drin. Ist das also, ich sag mal, in den, jetzt kenne ich ja das Hochhaus vom TÜV Rheinland auch, und da gab es auch Zeiten, da haben sich Leute quasi einen Stecker für Lichtschalter genommen, wo sie eingestellt haben, dass das Licht bis 22 Uhr an ist und ab 22 Uhr ausgeht, damit alle denken von außen: Guck mal, der da oben, der Tobias, der arbeitet noch. Oder die E-Mails, die man sich dann vorgeschrieben hat und hat automatisch raussenden lassen. Da sind Wertschätzungsverwechslung, sag ich mal, aus dem Industriezeitalter. Früher war halt Überstunden machen, ständig präsent sein, in jedem Meeting sein, dafür würde man dann halt befördert und geschätzt. Heute würde ich sagen, das Gegenteil muss der Fall sein. Heute würde ich jemanden befördern, der sich gut um sich selber kümmert. Der bringt nämlich die besten Leistungen, rein, jetzt mal aus der Neurowissenschaft betrachtet, und der auch in der Lage ist, nach oben hin rückzumelden "Das funktioniert so nicht, aber ich habe eine alternative Idee, wie wir das lösen könnten." Und das zu tun, kostet natürlich auch Mut, und das ist ja auch ein Leitsatz, ein bisschen meines Buches. Mut haben heißt Angst haben und es trotzdem tun. So, und das ist halt die große Frage. Wie kriegen wir das mittlere Management so unterstützt, dass die anfangen, nicht nur gesteuert zu werden, sondern stärker selber zu steuern, in alle Richtungen? #00:12:58-1#

Tobias Kirchhoff: Ist das auch ein Generationsthema? Weil so wie du es gerade beschrieben hast, erinnert mich das sehr an die sogenannte Generation der Babyboomer bzw. Generation X, die sehr leistungsorientiert und pflichtbewusst sind, sagt man zumindest. Während jüngere Generationen da eher das Thema der Work Life Balance stärker verinnerlicht haben, oder geht das durch alle Generationen hindurch? #00:13:23-1#

Vera Starker: Also meine Behauptung ist, dass es eigentlich durch alle Generationen hindurch geht. Aber die Jüngeren trauen sich, das zu sagen. Ich bin ja auch eine X-erin oder eine Babyboomerin, und wir sind einfach mit anderen Glaubenssätzen aufgewachsen. "Da musst du durch, da musste ich auch durch. Das habe ich auch geschafft!" Da gibt es eine ganze Palette von diesen Glaubenssätzen, mit denen wir sozialisiert worden sind und wo das sehr automatisch funktioniert hat mit der Bedürfnisrückstellung. Bei den jungen Leuten, ich finde das ja ganz kritisch, dass die so Kollektiv sehr abgewertet werden, die sind faul und müssen mehr Lust auf Arbeit haben. Ich erlebe das total anders. Ich erlebe ne große Lust von denen, aber die würden fragen, warum muss ich denn bis 22 im Büro sitzen und das Licht anhaben? Das macht denen keinen Sinn mehr, weil die sagen, wenn ich das richtig durchziehe, bin ich um 16 fertig. Und diese Wertschätzungsverwechslungen, die ich vorhin angesprochen habe, die wirken da nicht mehr. Und wenn man dann versucht, das mit einem Auto oder einem Karriereschritt oder Geld zu lösen, dann sagen die meisten: Nee, da ist eher Zeit der Luxus und der Bonus. Und ich plädiere ja immer sehr stark für einen guten Generationendialog, weil es gibt nicht die guten und die schlechten und die Alten und die Jungen. Also das ist mir alles viel zu polar. Das führt immer natürlich auch in Konflikte und Gegensätzlichkeiten, sondern was können wir eigentlich von dieser Generation lernen? Was kann die von uns lernen, und was können wir von denen lernen? Das sind für mich eigentlich die beiden relevanten Fragen in dem Kontext. Und das geht natürlich schlecht, wenn man sich gerade so richtig schön dabei ist, das Shampoo in die Haare zu schmieren und einander abzuwerten, dann läuft es mit dem Lernen nicht so ganz optimal. Aber da würde ich sagen, dürfen sich heute Menschen, die in Führungspositionen kommen, die haben zumindest potenziell die Möglichkeit, sich mehr um sich selber zu kümmern, als man das vor zehn oder 15 Jahren hatte. Da war das einfach undenkbar, also zumindest, wenn man Karriere machen wollte. #00:15:16-3#

Tobias Kirchhoff: An dieser Stelle machen wir eine kurze Unterbrechung, die ich für einen Hinweis nutzen möchte. Mein Tipp lautet: öfter mal ohne Ablenkung lead:gut hören. Wenn ihr uns da draußen bis hierher gefolgt seid, ist mein Versprechen vom Beginn der Sendung in Erfüllung gegangen. Ihr habt ganz nebenbei eure Konzentrationsfähigkeit trainiert. Und wenn ihr fragen, Anregungen oder eigene Themenvorschläge für unseren Podcast habt, dann schreibt uns gerne eine Mail an leadgut@tuv.com oder besucht uns auf unserer Webseite tuv.com/leadgut , und wenn euch unser Podcast gefällt, freuen wir uns natürlich, wenn ihr ihn abonniert oder eine gute Bewertung schreibt, oder am besten beides. Das war es auch schon. Weiter geht's mit dem Gespräch mit Vera Starker. #00:16:07-7#

Tobias Kirchhoff: Es gibt ja dann noch den Aspekt, wenn ich als Führungskraft in Richtung meiner Mitarbeitenden schaue, dass ich auch für das Thema der Mitarbeitendenzufriedenheit zuständig bin, gibt es ja dann immer den NPS, auf einer Skala von, wie zufrieden sind sie mit ihrem Chef oder würden ihren Chef weiterempfehlen? Ich habe deinen Publikationen entnommen, dass es gar nicht um das Thema Mitarbeitendenzufriedenheit geht, sondern dass es eigentlich um was ganz anderes geht. #00:16:40-1#

Vera Starker: Ich habe ja so eine Zufriedenheitsallergie, würde ich fast sagen, weil ich finde, das ist ein Unding, den Führungskräften das überzuhelfen, dass sie jetzt noch Menschen zufrieden machen müssen. Also, Zufriedenheit ist ein internaler Vorgang, also der findet in mir statt, und wenn ich jetzt erwarte, dass jemand anders das tut, dass ich zufrieden bin, dann ist es so komplex, das kann eine Führungskraft überhaupt nicht lösen. Also dass ich halte das für den total falschen Weg. Meine Formel ist da sehr anders, und auch meine Empfehlung. Die einzig relevante Frage ist, schaffe ich Umgebungs- und Umfeldbedingungen, die es meinem Team ermöglichen, optimal zu leisten? Dass die wirklich nach Hause gehen können. Die haben einen ganz geringen Teil nur an Bullshit Work gehabt und einen hohen Teil an Wirksamem Arbeiten und können nach Hause gehen und sagen, das war ein geiler Tag, ich habe heute richtig viel geschafft. Und das mindestens dreimal die Woche. Und das ist meine Aufgabe als Führungskraft, das herzustellen, und wenn ich das herstelle, dann kommt die Zufriedenheit mit der Wirksamkeit, die die Menschen erleben, und so geht es ja Führungskräften auch. Zehn Meetings hintereinander und 166 Email sind kein Tagwerk. Also da kommt keine Zufriedenheit, und da hilft auch im Ergebnis Tischkicker 1.0, 2.0, 3.0, 4.0 nicht. Wir müssen überlegen, wie können wir, wie gesagt, den Weg freiräumen, und dafür müssen wir ganz, ganz viel aussortieren. Ich nenne das Industriezeitalter-Inventur. Wir müssen ganz viel aussortieren, auch an Bürokratie für die Führungskräfte, diese ganzen Reportings und die sowieso irgendwie keiner liest, diese Groß-Reportings sind ja berühmt-berüchtigt, und diese ganzen Kontrollmechanismen, das ist alles nicht mehr notwendig, wenn ich Wirkungs- und Ergebnisorientiert führe. Wir müssen die Führungskräfte entlasten, und die Führungskräfte müssen ihre Mitarbeitenden darüber entlasten, und an der Wirksamkeit hängt die Zufriedenheit, und dann brauche ich auch die Zufriedenheitspflaster, nicht mehr. Also, wenn man sich das anguckt, die letzte Studie zum Thema Arbeitszufriedenheit und Bindung war: 58 Prozent der deutschen Arbeitnehmenden sagen, sie würden sofort ihre Arbeit niederlegen, wenn sie sich das finanziell leisten könnten. Das war keine Generation Y, die gefragt wurde. Das war der Querschnitt der deutschen Arbeitnehmerschaft, und da muss man mal ehrlich sagen, dass ist kein besonders guter Wert. Und dass die Leute auch nicht mehr zurück ins Büro wollen, die haben sich jetzt eine Selbstbestimmung aufgebaut, wo sie das Gefühl haben, zumindest nicht mehr ganz so fremdbestimmt zu sein. Und das sind alles tendenzen, das geht in die falsche Richtung. Also müssen wir nicht den Leuten sagen, sie müssen mehr Bock auf Arbeit haben, sondern wir müssen den Unternehmen sagen, Unternehmen, wie könnt ihr den Alltag so entmüllen von diesem ganzen Industriezeitalter-Prozedere, dass die Leute Leistung bringen können. Und insofern finde ich, gehört die Leistung in den Mittelpunkt, und da gibt es sehr leistungsfähige Menschen, und manche sind eben nicht so leistungsfähig. Die brauchen mehr Hilfe, ist aber unproblematisch. Das können wir alles lösen. Und dann können auch die Führungskräfte sich stärker auf die Ergebnisse konzentrieren und werden nicht mehr gezwungen in diese, ich sage mal, in diese psychosozialen Herausforderungen. Weil, wenn sie Psychologen hätten werden wollen, hätten sie Psychologie studiert, aber sie sind halt Ingenieure, keine Ahnung was, beim TÜV auf jeden Fall viele Ingenieure, aber eben auch viele andere Berufsgruppen, und deswegen müssen wir da die Führungskräfte unbedingt entlasten, an dieser Stelle, dass sie das jetzt auch noch lösen müssen. #00:20:00-3#

Tobias Kirchhoff: Ich glaube, damit zusammengehört auch das, was du als "The Focus Company", also diesen TFC-Ansatz hast, weil das ist für mich einmal, wie arbeite ich selber damit, aber auch als Führungskraft? Vielleicht kannst du uns mal in wenigen Worten umschreiben, was dieses TFC-Konzept umfasst. #00:20:20-9#

Vera Starker: Also das TFC-Konzept heißt, in sehr einfachen Worten, ist das ein Modell, womit Unternehmen systematisch konzentriertes Arbeiten und Fokussierung in den Unternehmensalltag integrieren können. Also, wir haben immer wieder gehört in der Begleitung von Veränderungsprozessen, dass insbesondere die Führungskräfte gesagt haben, ich kann mich keine fünf Minuten am Stück mehr konzentrieren. Ständig Plingt es und Plongt es und will jemand was, und dann noch Open Door Policy. Und jetzt haben wir sowieso nur noch Großraumbüro, ich kann mich gar nicht mehr konzentrieren. Wir haben das immer häufiger gehört. Dann haben wir das untersucht, haben mal eine Befragung gemacht, haben geguckt, was hindert die Leute eigentlich? Und dann ist irgendwann klar geworden, dass die Zeit dieser individuellen Produktivitätstechniken, die ich eingangs beschrieben habe, dass die einfach vorbei ist. Weil im vernetzten arbeiten, wo ich angewiesen bin, das andere mir was zuliefern oder ich auch anderen was zuliefern muss, kann ich gar nicht mehr individuell produktiv sein. Also, wenn jemand mich zu einem Meeting einlädt, es gibt keine Agenda, das Meeting wird überzogen, es gibt kein Protokoll, dann kann ich natürlich hingehen und sagen, ja, ich schreibe jetzt immer das Protokoll, und ich versuche immer, pünktlich zu sein, aber wenn die anderen nicht pünktlich sind, Pech gehabt. Das heißt, wir haben eine hohe Abhängigkeit, dass Produktivität überhaupt entsteht und auch Konzentration entsteht. Und dieses Modell ist sehr einfach gestrickt. Das sind fünf Handlungsfelder mit insgesamt 25 Fragestellungen, die die Unternehmen durchdiskutieren, um eigene Lösungen dafür zu finden, wie sie fokussierter und konzentrierter arbeiten können. Ich gebe mal ein Beispiel. Wir haben in den Unternehmen sehr häufig jede Menge strategische Initiativen, und die kommen jeweils aus den Silos. Also HR hat irgendwelche Initiativen, der Vertrieb hat Initiativen, Controlling will ein neues Reporting Tool einführen, dann die IT macht digitale Transformation 365 Microsoft, weiß der Himmel was. Und das wird alles in die Organisation reingekippt. Und unten sitzen die Menschen und wissen überhaupt nicht, wo sie noch überall hingucken sollen, weil sie permanent irgendwo mitmachen, irgendwas machen müssen. Und dann wird ihnen noch gesagt, ja, nichts bleibt beim Alten, das Leben ist jetzt permanente Veränderung. Das funktioniert nicht. Das heißt, wir spalten über diesen Overflow an Initiativen permanent die Energie der Menschen. Das ist quasi unmöglich, dass die Leute konzentriert an jeder Initiative mitarbeiten können, und damit ist einfach die Erfolgswahrscheinlichkeit von den einzelnen Initiativen deutlich gesenkt. Ein anderes Beispiel: wir haben teilweise bis zu 40 digitale Tools in Unternehmen. Es wird immer aufgesattelt. Jetzt kommt der neueste Hit, quasi wieder das Produktivitätsversprechen. Wenn ihr damit arbeitet, werdet ihr alle produktiver, das alte wird aber nicht aussortiert. Wozu führt es? Dass wir angefangen von der guten alten E Mail bis hin zu Echtzeit-Kommunikation eine Varianz von Technik im Einsatz haben, und ein einzelner Mensch, so wie du, muss dann auf einmal sechs, sieben, acht Kanäle checken. Das ist eine Fragmentierung per se. Dann haben viele Unternehmen zum Beispiel gar nicht die dringliche von der wichtigen Kommunikation getrennt, das heißt, ich muss sie auch noch ständig checken. Also wir haben es mit nem großen IT-Unternehmen gemacht, die Arbeiten quasi für große Unternehmen, bieten die die IT-Services an, und die hatten das alles über MS Teams laufen. Das heißt, sie haben die ganze Zeit am Chat gehangen, ob irgendwas ist, aber da sind auch die wichtigen Sachen gelaufen. Als sie das getrennt hatten, ist viel mehr Arbeitsruhe entstanden. Also das sind nur zwei Beispiele. Oder die ganze Raumgestaltung, die ganzen Großraumbüros, obwohl die Harvard University schon in den 70ern quasi rausgefunden hat, dass das nachteilig ist, weil viele denken ja, Großraum ist als ein Teil von New Work entstanden. Nein, es gibt seit den 70ern und war der Idee der visuellen Kontrolle der Arbeitnehmerschaft geschuldet, dass es das gab. Wir wissen, dass das kranker Macht, wir wissen, dass das gestresster macht, und trotzdem wird es gebaut. Und das sind alles Faktoren, die wir quasi den Unternehmen an die Hand geben und sagen, diskutiert das, guckt euch das an und fragt die Leute selbst, wie könnt ihr das verbessern? Und das ist halt ein Unterschied zu bisherigen Beratungsansätzen, wo die Berater kommen von außen und sagen, Tobias, so musst du das machen, und wir sagen, nee, Tobias, diskutier mit deinem Team bitte diese Fragen und findet ihr bitte eine Lösung, die für eure Wertschöpfung passt, weil eure Wertschöpfung ist anders als eine Ingenieurswertschöpfung, die ist wiederum anders als eine juristische Wertschöpfung. Und deswegen kann man nur Wertschöpfungsspezifische Lösung finden, und das Ziel ist, dass eine Phase am Tag es möglich ist, in tiefer Konzentration zu arbeiten, und man nicht permanent in diesem Overflow von Tools und Initiativen und Kommunikation festhängt. #00:24:53-8#

Tobias Kirchhoff: Wir haben jetzt vieles gehört, wo wir in Deutschland dran kranken, wenn wir über Arbeit sprechen, ob das jetzt der Mitarbeiter ist, die Führungskraft oder auch das Topmanagement. Was gibt es denn positives? Du bist ja ein sehr positiver Mensch. Was stimmt dich denn hoffnungsvoll, dass wir das schaffen können, in neue Horizonte von produktiver Arbeit aufzubrechen? #00:25:18-0#

Vera Starker: Also, du hast ja das Hypnosystemische angesprochen, und eine Grundregel aus dem Hypnosystemischen ist, dass das eigene Erleben geprägt ist durch den Aufmerksamkeitsfokus, den man setzt. Mit anderen Worten, wenn ich mit der Taschenlampe die ganze Zeit in die Geisterbahn leuchte, dann erlebe ich auch Geisterbahn, also auch Stoffwechselphysiologisch. Und wenn ich quasi auf die Kirmes gucke, und sage, was gibt's da alles Schönes und welche Fahrgeräte? Und hier blinkt es und da gibt es Möglichkeiten, dann erlebe ich halt das. In Deutschland sind wir tendenziell eher die Geisterbahngucker, immer schon traditionsgemäß, offensichtlich, aber im Moment ist es halt sehr stark ausgeprägt. Ja, das ist ja egal, in welche Medien man guckt, alles wird schlecht geredet, und das macht was mit den Menschen, und das macht mir Sorge, muss ich sagen. Deswegen versuche ich immer, dagegen anzugehen und zu sagen, was ist veränderbar, und das ist aus meiner Sicht eine der absolut wichtigsten Themen in so stark intensiven Veränderungs- und Transformationsprozessen, wie wir sie gerade haben. Menschen müssen sich in der Veränderung wirksam erleben. Das heißt, ich würde immer sagen, wenn man das Gefühl hat, alles um einen herum ist Geisterbahn, den Punkt zu finden, für sich selbst den Punkt zu finden, im Team zu sagen, okay, und was von diesem Irrsinn hier können wir eigentlich steuern? Was können wir beeinflussen und wie wollen wir es eigentlich haben? Und das macht einen unglaublichen, großen Unterschied, wenn man anfängt, die eigenen Sachen zu gestalten und gar nicht so doll mit der Taschenlampe eben auf das scheinbar nicht lösbare zu leuchten. Und deswegen würde ich sagen, Zeit für aktives Taschenlampenmanagement hier, weil auch Führung ist natürlich Aufmerksamkeitsfokussierung. Ja, die Führung sagt auch ganz viel, wo gucken wir hin? Gucken wir auf das, was wir geschafft haben, oder gucken wir auf das, was wir nicht geschafft haben? Und im Moment würde ich jeder Führungskraft immer empfehlen, für sich selber, guck viel dahin, was du selber geschafft hast, guck mit deinem Team viel dahin, was ihr gemeinsam geschafft habt, und eher konstruktiv draus lernen zu sagen, wie kriegen wir dieses vermaledeite Thema, was wir noch nicht geknackt haben, wie können wir es anders machen? Wir kriegen wir das hin? Das ist eine Haltung, die würde ich, wenn ich ein Rezeptbuch hätte, würde ich es gerne Deutschland verschreiben und auch den Führungskräften verschreiben, weil dann so eine positive, doch auch trotz all des Irrsinns um uns herum so eine positive Stimmung entstehen kann: Ich habe Einfluss auf das, was passiert. Da steckt auch ein Modell hinter, das nennt sich psychologisches Empowerment. Das ist ein sehr, sehr gut wissenschaftlich untersuchtes psychologisches Konstrukt, und da ist der Einfluss und das Kompetenzerleben sind zwei der vier relevanten Punkte. Das heißt, wenn ich meinem Team das ermögliche, dass sie ihre Kompetenz auf die Straße bringen, also Leistung ermöglichen, und dass sie Einfluss haben, indem man sagt, wir gestalten, dass was gestaltbar ist, dann dreht sich schon ganz viel, und damit haben wir immer noch nicht die Gesundheitsreform geschafft, oder dass keine Ahnung was, aber wir haben ein anderes tägliches erleben. #00:28:17-2#

Tobias Kirchhoff: Liebe Vera! Wir sind leider schon am Ende unseres kurzen Podcasts, und ich finde, du hast schon ein ganz, ganz tolles Schlusswort gesprochen. Ich nehme für mich mit, das Thema Taschenlampenmanagement ganz, ganz wichtig. Also worauf fokussieren wir als Führungskräfte? Vielen Dank für das sehr anregende Gespräch, und an euch da draußen ein herzliches Dankeschön fürs Zuhören. Das war eine weitere Folge von lead:gut. Mein Name ist Tobias Kirchhoff, und ich gehe davon aus, ihr kehrt inspiriert in euren Arbeitsalltag zurück, bleibt neugierig und Taschenlampenmanagement nicht vergessen. #00:28:54-1#

Vera Starker: Vielen Dank. #00:28:54-9#

Outro: lead:gut, Inspiration für Führungskräfte. #00:28:58-5#